Revealing potential

En chinois, « crise » et « opportunité » s’écrivent avec le même idéogramme : « danger » + « opportunité de changement ». Mais comment transformer une crise en opportunité ? C’est la question que se posent la majorité des équipes de management en ce moment. Et c’est pour tenter d’y répondre que Michel de Kemmeter, entrepreneur et fondateur de la Uhdr UniverseCity (plate-forme d’innovation en développement personnel et sociétal http://www.uhdr.net), organise le 25 octobre prochain, en partenariat avec ING, Investsud et Deloitte, un « Forum émergence » autour du concept de « Triple Comptabilité ». Entretien.

Votre point de départ, c’est la reconnaissance des valeurs « intangibles » de l’entreprise. Que faut-il entendre par là ?

C’est la différence entre la valeur totale de l’entreprise, son prix, et la valeur matérielle sur le bilan. C’est la partie immergée de l’iceberg, la partie qui fait flotter le glaçon, celle qui « porte » l’entreprise. De nombreuses tentatives ont été faites pour quantifier ces valeurs, afin de pouvoir les glisser dans le bilan de l’entreprise, avec les risques de surévaluation et de manipulation que nous connaissons. Nous l’avons fait par le biais du concept de la « Triple Comptabilité ».

En quoi les crises représentent-elles une opportunité pour les entreprises ?

Les crises poussent chacun à utiliser les atouts cachés de l’entreprise pour augmenter sa solidité, sa pérennité, sa performance, et la santé globale ainsi que des gens impliqués dans son fonctionnement. Concrètement, il s’agit de diminuer les valeurs immatérielles négatives, les risques cachés, donc augmenter la valeur immatérielle cachée de l’entreprise.

Comment identifier ces valeurs immatérielles négatives ?

Dans les valeurs immatérielles négatives, on distingue le « passif émotionnel » et le « passif connaissance ». L’émotionnel négatif, ce sont les frustrations, scandales, mauvaise image de marque, rancœur, colère, tristesse, démotivation. C’est un poids mort que doit porter l’entreprise. Le passif connaissance, c’est tout ce qu’on ne sait pas, le business-modèle de demain, les réglementations du futur, la demande dans le futur, la disponibilité des ressources dans le futur, les problèmes non résolus. Parfois ces passifs, trainés comme des casseroles, viennent de loin dans le passé. Il faudra donc aller creuser dans les racines de la société…

Une fois les passifs détectés, à nous de trouver des solutions pour les transformer en valeur. Les grands champions sportifs ont tous traversés des moments de souffrance, de blessures, avant d’arriver au top. C’est le moment de dévoiler sa créativité, son courage, son ouverture. Cette démarche va éliminer un grand nombre de « poids morts », donc de coûts et de risques cachés.

Comment se passe se processus de transformation ?

Une crise réveille tout le monde, et soudain le cœur y est pour relever les défis du moment. Tout-à-coup, on se dit : « Non, ce n’est pas possible, il faut sauver cette entreprise. » Et les ventes augmentent, la motivation du personnel augmente, l’engagement augmente, l’affect positif général aussi. Cela doit se répercuter sur sa valeur. Regardez les ventes augmenter pour la faïence Royal Boch lors de l’annonce des difficultés financières. Observez les gens d’accord de se mouiller pour leur employeur pour sauver les emplois et l’activité.

Les crises nous invitent à découvrir le vrai sens des choses. Elles nous obligent aussi à activer notre créativité. C’est une question de survie. Nous avons croisé dans paquebots et mers trop sécurisées qui nous ont « endormis ». Observez la créativité et les start-ups. Il n’y en a jamais eu autant. La valeur cachée se trouve très souvent dans un passif intangible valorisé avec humilité, en mettant l’humain réellement au centre de tout. Les équipes, les partenaires, les clients. Ouverture d’esprit, de cœur et un bon sens bien ancré. Réinventer nos métiers à partir du sens qu’il véhicule.

Il ne suffit pas de vouloir transformer les choses. Encore faut-il réussir à mener à bien le processus.

En effet. Trop souvent les nouvelles idées sont tuées tout de suite ou même pas détectées. Les nouvelles idées sont par définition dérangeantes, elles bousculent un ordre établi, un équilibre fragile. Elles font peur. Les personnes qui ont des idées, dans leur coin, ne les vous donneront plus si elles sont tuées d’emblée. Toutes les nouvelles idées de l’histoire ont bouleversé les ordres établis dans un premier temps. À nous d’être à l’affût et de les détecter, de les arroser et de les protéger. Donner la possibilité aux gens de rater leur coup, pour en apprendre. Changer la culture du succès qui ne tolère pas l’échec.

Au final, on aura transformé l’intangible en tangible. On aura utilisé les atouts cachés de l’entreprise pour augmenter sa solidité, sa pérennité, sa performance, et la santé globale des gens impliqués dans son fonctionnement. Une crise peut même augmenter la valeur de l’entreprise si les valeurs émergentes sont détectées, protégées, soutenues et valorisées. À chacun de nous de jouer.

Propos recueillis par Jean-Paul Bombaerts, journal L’Echo

Infos et inscriptions au « Forum émergence » sur www.uhdr.net ou info@uhdr.net

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