Revealing potential

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La dette publique « émotionnelle et connaissances »: une ressource colossale !

Dans le bilan d’une entreprise ou d’un état, une dette financière doit être remboursée avec intérêts. Si le cash flow de cette entreprise ou de cet état n’est pas capable de rembourser aux échéances, une faillite est probable.
La valeur totale d’une entreprise est bien au-delà de la valeur nette comptable. En moyenne 80 de valeur immatérielle, et parfois jusqu’à 99% de la valeur est immatérielle. Ne correspondant donc pas à de la valeur matérielle directe. Les bilans immatériels aussi ont un passif. Au même titre que le passif du bilan des corporels, c’est une ressource. Le passif « émotionnel » et « connaissance » est – à la base – une ressource qui invite à créer de la valeur.
Toute la mouvance de changement de paradigme, les indignés, les valeur humaines émergentes, le changement des modèles d’affaires, la pensée systémique, a augmenté de façon fantastique les passifs « émotionnel » et « connaissance ». Peur, colère, rancœur, inconnues, incompréhensions, dépendances, stress,… et autres sentiment d’entrer dans un brouillard épais avec crainte.
La grande différence est que rembourser, activer un passif financier matériel se fait à 1€ pour 1€, avec en plus les intérêts. Mais, l’activation du passif immatériel peut se faire à 1€ pour 100€ ou 1000€. Un retour sur investissement colossal ! Comment ?
En activant la créativité des équipes, une bonne idée peut ouvrir un univers contenant des nouveaux modèles d’affaire marquant le futur, des idées pour activer des ressources dans le système, jamais détectés, remobiliser les équipes autour d’un projet vibrant prometteur,…
Nous sommes effectivement devenus aveugles à la vraie valeur présente dans la société, dans les équipes, dans les familles, dans les entreprises. Car obsédés par une lecture linéaire, cartésienne, newtonienne. Les dimensions à notre disposition sont partout et énormes. Mais comment cela se fait qu’elles sont tellement inutilisées ? Normal. Nous sommes conditionnés par une façon de penser qui nous empêche d’accéder à ces dimensions. Comme si nous vivions dans un monde à 3 dimensions, alors que nous n’en utilisons que 2.
Comment faire : se reconnecter à notre intelligence émotionnelle, corporelle, se reconnecter à la terre, au bien commun. Aligner ses valeurs et intuitions personnelles au service d’un projet commun. Bref, mettre son égo de côté et lâcher prise sur notre besoin de contrôler tout et tout le monde. D’abord en petit comité, bien encadré, ensuite concerner de plus en plus de personnes demandeuses « d’autre chose », et surtout, d’accord de se responsabiliser, s’autonomiser, de lâcher leurs peurs pour entrer dans le monde de demain.
Le collapse du monde financier ne doit donc pas nous donner un sentiment de stress, mais nous ouvrir à des solutions individuelles qui deviendront collective pour sauver notre humanité, ses sociétés, vers un avenir durable où chacun pourra s’épanouir et être heureux.
Michel de Kemmeter
Voir http://www.uhdr.net

Triple Accounting of Egypt

Material assets:

A running country; strong army; vital geostrategic position.

Material liabilities:

A still poor and corrupted society

Knowledge assets:

No insecurity about the ex-dictator being in place or not, the goalsetting is heading to democratisation; good international interconnexions and support.

Knowledge liabilities:

What is the common vision for the future – everything is still do to…

Emotion Assets:

A fantastic mobilisation, drive of the people, motivation for change.

Emotion liabilities:

Maybe a discouragement because things aren’t going as quick as they want, the military having taken power & control…

We wish them good luck  ( = emotion capital 🙂 )

Wikileaks and Triple Accounting

Wikileaks has a taken role of “manifesting” the intangible liabilities. It has drastical negative impact on emotional value and rizes knowledge value if there is consciousness rize afterwards. If the targets refuse to admit and deny, then the emotional value dives even deeper. This is very bad news for the targets because the levels of liabilities can be a multiple of the equity.

On the other hand, if the target humbly uses the information (which they had and hide), to enhance behaviour, and understand better why they are here for, for what commun good, and align better on their “mission”, then Wikileaks can help management to make a quantum-leap in quality, and will rize out of the grey mass of competition.

Remember the numerous cases of recalling from the market like Perrier or Toyota, it actually made reputation stronger and more resilient. But look at the sisaster it creates for the american government, as they are the contrary of humble, very ego-centered, fighting the evidence.

In corporations, when scandals pop up, if the management deals with it in a humble and wise way, value can go up, trust will also follow from the public and employees. Knowledge capital rizes because awareness and learning happened. Again, if ego interferes, and denial is there, then trust disappears, emotional value goes down to the negative, stocks go down, client walk away…

Wikileaks has definetely a role to play in 21st century management, also in the global awareness of the harm hidden agendas can do for share value.

Michel de Kemmeter

Michael Porter s’ouvre aux valeurs immatérielles !

Quand Michael Porter plaide pour la création de valeur “sociale”:

Près de trois ans après le début de la crise économique, le niveau de confiance de l’opinion publique dans les entreprises demeure faible.

D’après l’étude publiée par l’institut de sondage international Edelman en 2010 (“The 2010 Edelman Trust Barometer”), seules 30 % des personnes interrogées en France leur font confiance.

Les efforts qu’elles ont déployés en matière de responsabilité sociale en réponse aux critiques qu’elles ont essuyées n’ont pas suffi à convaincre l’opinion.

Ainsi, 74% des Français interrogés pensent qu’une fois la récession terminée, les entreprises reprendront le mode de fonctionnement qui était le leur avant la crise. Même aux Etats-Unis, où un Américain sur deux déclare avoir de nouveau confiance dans les entreprises, près de 60 % des personnes interrogées craignent le retour au statu quo.

CRISE DE CONFIANCE

Réagissant à cette crise globale de confiance dans un article intitulé “The Big Idea :Creating Shared Value” paru au mois de janvier dans la Harvard Business Review,Michael Porter (professeur à l’université d’Harvard) et David Kramer (cofondateur de la société de conseil FSG) alertent les entreprises sur la nécessité d’adopter un nouveau modèle de gestion qui soit en rupture avec le modèle de maximisation de la valeur pour leurs seuls actionnaires.

Dans cet essai, M. Porter, chantre de la pensée stratégique et concepteur du fameux modèle des cinq forces qui a contribué à cristalliser l’attention des décideurs sur la compétitivité des organisations dans leur industrie, reconnaît l’échec des modèles de gestion passés à prendre en compte l’environnement social des entreprises.

Pour pallier durablement cette lacune, les auteurs proposent de développer un modèle de création de valeur partagée, qui consiste à créer de la valeur économique tout en créant de la valeur pour la société dans son ensemble.

Selon eux, pour ce faire, les entreprises doivent d’abord repenser leurs produits et les marchés sur lesquels elles les commercialisent, de façon à répondre efficacement aux besoins de la société en matière de santé, de nutrition, d’aide à la population vieillissante, d’amélioration de l’habitat et de préservation de l’environnement.

Au-delà de cette réflexion sur l’impact de leurs produits, les entreprises doivent également remettre en cause leur chaîne de valeurs et examiner ses implications concernant l’utilisation de l’eau et des ressources naturelles, ainsi que les conditions de travail de leurs salariés.

Enfin, il leur faut oeuvrer en faveur du développement de pôles de compétitivité qui soutiennent l’activité des organisations implantées dans une même région tout en permettant à la communauté locale de prospérer.

NESPRESSO ET LA QUALITE DE LA PRODUCTION LOCALE

Ainsi Nespresso, l’une des divisions à forte croissance du groupe Nestlé, a-t-elle aidé au développement de nouvelles entreprises et de nouveaux savoir-faire dans les régions où elle se fournit en café, assurant ainsi l’efficacité et la qualité de la production locale.

Les propositions de MM. Porter et Kramer ne sont pas nouvelles.

Comme ils le reconnaissent, un certain nombre d’organisations sont déjà impliquées dans les activités qui sont au coeur de leur modèle de création de valeur partagée.

La mise en oeuvre de plus en plus systématique de politiques de responsabilité sociale a contribué à transformer l’approche des entreprises dans ce sens. De plus, ces dernières ne sont pas les seules à pouvoir créer de la valeur économique tout en répondant aux besoins de la société, comme en témoigne l’action des entrepreneurs sociaux et de certaines organisations publiques ou non gouvernementales.

Quelles que soient ses limites, l’essai de MM. Porter et Kramer marque un tournant majeur dans la façon de penser les entreprises et leur fonctionnement.

Pour restaurer la confiance du public et asseoir durablement leur légitimité, elles devront prendre en compte de façon systématique leur impact social. L’époque où seule comptait leur performance financière est révolue. Il leur faut aujourd’hui intégrer un nouveau facteur à leur stratégie, celui de la performance sociale.

Une du “Monde Economie” du “Monde” daté du mardi 8 février.DR

Julie Battilana, professeure assistante à la Harvard Business School (Etats-Unis)

Exemples de travail avec la «Triple Comptabilité »


SITUATIONS

Transmission d’entreprise père & fils

  • Un héritage d’une entreprise familiale ne se limite pas à un rapport de réviseur. Il est triple :
    • L’aspect financier
    • L’aspect émotionnel : le vécu, les bonheurs et moments difficiles. Ils restent inscrits dans l’histoire, dans les racines de l’entreprise
    • L’aspect savoir/ connaissances/ savoir-faire : son expérience, son relationnel avec les employés, clients et partenaires
  • Avec la TC, ces aspects sont mis en carte et peuvent être gérés consciemment, dans une optique de clarté et en priorisant les aspects stratégiques.

Entreprise en recherche de cohérence (produits de nettoyage écologiques, banque promouvant une société durable et RSE)

  • Ces entreprises (ex. Banque Triodos, Ecover), restent vigilantes quant à leur alignement à leurs valeurs et mission de départ.
  • Elles n’ont pas besoin de publicité pour assurer leur croissance
  • Avec la TC, ces qualités sont explicitées, quantifiées, et consolidées, et permettent de veiller à une communication cohérente avec les actionnaires et avec le public ainsi que d’assurer une pérennité.

Rotation du personnel de 29%/an

  • Si la pression augmente, bien souvent les meilleurs potentiels partent avec du savoir, du savoir-faire et de la clientèle.
  • Et avec les idées d’innovation si le terrain d’émergence n’est pas fertile.
  • La TC permet de faire en détail le lien entre la motivation, l’ambiance, la culture d’entreprise, et la fidélisation des employés.
  • Elle permet leur évaluation financière, mettant en exergue l’importance stratégique et de leurs bras de levier d’évolution de l’organisation

Pression, stress et burn-out au-dessus de la moyenne

  • Suite à la crise, la pression a augmenté dans de nombreuses organisations. L’humain a des limites et les chiffres de mal-être augmentent, le coût santé et social aussi.
  • Il est indéniable qu’il y a des acquis de savoirs, de savoirs faire et de savoirs etre.
  • Avec la TC, nous pouvons mettre à plat ce qui pèse, le quantifier et ainsi évaluer l’impact que cela a sur la vie de l’entreprise.
  • Dans ce cadre, l’entreprise se secoue et se rend compte qu’elle doit vraiment réagir.
  • Notre proposition est d’affronter ces passifs émotionnels et des les muter en valeurs émotionnelles. A terme, la motivation refait surface, les savoirs et savoirs faire sont reliés aux valeurs et l’entreprise redémarre sur une route constructive et durable

OPA avec fusion et changement de nom

  • Deux entreprise fusionnent suite un rachat (amicale ou non)
    • Le nom est changé/adapté
    • La structure du personnel est remaniée (mutations et licenciements)
    • Toute l’histoire reste dans l’ADN de l’entreprise, mais le nom disparait.
    • Qu’est-ce qui disparait avec ce nom ? De la valeur ou de la lourdeur ?
  • Avec la TC, les forces des uns et les défis des autres peuvent être mis en carte, amenés à la surface, et transformés, alignés au service de la mission de l’entreprise nouvelle.
    • L’aspect financier
    • L’aspect émotionnel : passé, passif, histoire constituante, etc
    • Aspect savoir : les savoirs des entités fusionnées à utiliser
    • Défis : fidélités des clients et des employer = consolider

En profiter pour faire le bilan avec chacun des employés, pour les faire mieux évoluer dans l’organisation

    • Avec la TC, il s’agit de mettre en exergue ce qui tot ou tard apparaitra comme un poids et à l’utiliser comme bras de levier pour le transformer en force et en valeur

Une situation tout à fait individuelle

  • A titre individuel, nous avons des petits dossiers personnels qui nous pèsent, qui trainent et qui nous enquiquinent. D’une façon, ils nous empêchent d’avancer.
  • T1 : Oser mettre à plat ses acquis et ses passifs personnels
  • T2 : prendre un à un ce qui nous pèse, et le faire passer dans notre force grâce à une dynamique savoirs, savoir faire et savoir être.
  • T3 : ca repart, en dynamique

C’est dans ce qui pèse que se trouve l’opportunité de croissance

Michel de Kemmeter

http://www.uhdr.net

La Triple Comptabilité en temps de crise

Valoriser l’intangible

« The only security you truly have is gravity »

Quand la crise devient une opportunité de plus-values

En chinois, « crise » et « opportunité » s’écrivent avec le même idéogramme : « danger » + « opportunité de changement ». Mais comment rendre cela vivant dans un monde en transformation ? Comment réellement transformer une crise en opportunité ?

Voilà la quête de la majorité de nos équipes de management.

Notre proposition est d’aller avec vous à la rencontre de ces opportunités par un travail de qualification, de quantification et de reconnaissance des valeurs « intangibles » de l’entreprise. Voyons ensemble comment procéder !

Valeur Intangible

« Les crises sont des opportunités car elles nous invitent à vivre intensément chaque instant, en conscience »

En résumé : « La différence entre la valeur totale de l’entreprise, son prix, et la valeur matérielle sur le bilan ».

La « valeur immatérielle » de l’entreprise est d’une part répercutée sur la valeur du titre en bourse (valeur totale moins les fonds propres), ou bien, calculée lors d’évaluations et de fusions et acquisitions. Dans ce cas, le plus souvent basée sur l’extrapolation de cash flow historique.

Baser ses calculs de valorisation sur des cash flow historiques, alors que la société et ses entreprises sont en profonde transformation, devient difficilement justifiable.

De plus extrapoler une croissance constante sur plusieurs décennies également est devenu difficile vu les circonstances volatiles, les inconnues du marché, et la mutation des business modèles. Il faut trouver des alternatives.

Par contre, ce qui est bien là, c’est la valeur cachée, l’intangible de l’entreprise. La partie immergée de l’iceberg. C’est cette partie qui fait flotter le glaçon. Celle qui « porte » l’entreprise.

De nombreuses tentatives ont été faites pour quantifier ces valeurs, afin de pouvoir les glisser dans le bilan de l’entreprise. Cela exige une rigueur importante pour ne pas dévier dans un « jeu de chiffres » menant à des ingérences. On pourrait facilement gonfler les valorisations alors que la valeur réalisable serait inférieure.

Pour mieux gérer, évaluer et travailler avec l’intangible, nous trouvons qu’il faut utiliser d’autres techniques de valorisation et d’hypothèses de travail.

La valorisation intangible de l’entreprise, même si elle est payée en euros, doit être vue d’un autre angle : celui des Valeurs de l’entreprise.

C’est là où valeur rencontre Valeur. Différentier le matériel de l’immatériel.

Passif Intangible

« Les crises sont des opportunités car elles nous invitent à réinventer notre monde et notre mode de vie »

En résumé : « La valeur immatérielle négative de l’entreprise = passif émotionnel + passif connaissance »

La valeur négative, le risque caché, c’est un poids mort que doit porter l’entreprise. Elle le paye chaque jour un peu. Et un jour, si ces choses qu’on a balayées sous le tapis remontent flotter à la surface, le prix à payer pourrait être énorme. Il y a assez d’exemples tous les jours dans les journaux.

Le « passif émotionnel » en temps de crise

« Les crises sont des opportunités car elles nous invitent à nous relier à notre entourage et à nous nourrir que de ce qui est vraiment bon pour nous »

En résumé : « L’affect négatif, l’émotionnel négatif par rapport à l’entreprise, en interne et en externe, susceptible d’alourdir son fonctionnement. Ex. frustrations, scandales, mauvaise image de marque, turnover, rancœur, colère, tristesse, démotivation »

Tout cela vient augmenter le passif émotionnel et donc diminuer la valeur de l’entreprise. C’est parfaitement logique que cela se répercute sur les cours du titre en bourse. Et comme l’attention est fort focalisée sur ces passifs, ils sont mis en exergue et consolidés. Donc la baisse est confirmée. Parfois les mêmes passifs « trainés comme des casseroles » viennent de loin dans le passé. Il faudra donc aller creuser dans les racines de la société pour transformer ce passif. Comme exemple, des sociétés familiales patriarcales où les émotions sont tabous… alors qu’elles sont le pivot de la motivation et de l’engagement.

La « valeur émotionnelle » en temps de crise

« Les crises sont des opportunités car elles nous invitent à voir la lumière là où elle a toujours brillé »

En résumé : « L’affect positif, l’émotionnel positif par rapport à l’entreprise, en interne et en externe, susceptible de porter son fonctionnement. Ex. la fidélité, la fierté, l’image de marque, la loyauté, la cohérence, la motivation  »

Mais ce que nous observons un peu partout, est l’augmentation de l’affection du public et des employés pour des entreprises qui ont pignon sur rue depuis longtemps. Tout-à-coup, on se dit « Non, ce n’est pas possible, il faut sauver cette entreprise », et les ventes augmentent, la motivation du personnel augmente, l’engagement augmente, l’affect positif général aussi. Cela devrait se répercuter sur sa valeur. Mais non, il n’en est rien, car le passif a tellement été mis en exergue qu’il « voile » la valeur émotionnelle émergente. Quel gâchis. Dans certaines situations même, la valeur réelle devrait être est plus grande après la crise qu’avant. Exemple. Une situation lourde héritée d’années en or, rigidifie l’organisation. Une crise réveille tout le monde, et tout à coup le cœur y est pour relever les défis du moment. Regardez les ventes augmenter pour la faïence Royal Boch lors de l’annonce des difficultés financières. Observez les gens d’accord de se mouiller pour leur employeur pour sauver les emplois et l’activité. Plein de trésors pas assez reconnus encore. Entrer dans une culture du cœur plutôt qu’une culture de la peur. Car le cœur est le moteur et le liant de l’entreprise. Quand on voit les sommes que certaines entreprises investissent en branding, communication, publicité et teambuilding, cela devrait valoir largement la peine de s’attarder au passif qui vient plomber cette valeur si précieuse… et aux nouvelles valeurs qui émergent.

Le « passif connaissance » en temps de crise

« Les crises sont des opportunités car elles nous invitent à casser les murs de nos croyances limitatives, pour devenir vraiment libres »

En résumé : « Tout ce qu’on ne sait pas, le business-modèle de demain, les réglementations du futur, la demande dans le futur, la disponibilité des ressources dans le futur, les problèmes non résolus,… »

L’incertitude est légion. La figure que notre monde aura dans 5 ans est une inconnue totale. Même d’ici un an. Nombreux naviguent « à vue ». Le passif « Knowledge » augmente et se répercute donc sur la valorisation qui diminue. Mais les entreprises qui ont travaillé sur la réflexion stratégique et qui ont réussi à construire un modèle solide, basé sur valeurs humaines, ne souffrent pas ou peu de cette crise. Voyez le groupe Colruyt qui travaille depuis plusieurs décennies sur un modèle humain en cohérence avec sa stratégie commerciale. Certaines bénéficient de ce changement de Valeurs sociétales, comme la Banque Triodos, et connaissent des croissances record. Les géants de l’industrie tant que les PME devront tous s’atteler à faire lever ce brouillard en allant chercher la valeur là où elle se trouve : chez les gens, et dans la nature.

La « valeur connaissance » en temps de crise

« Les crises sont des opportunités car elles nous invitent à découvrir des clés là où nous n’aurions jamais cherché »

En résumé : « La connaissance collective de l’entreprise. Ex. Savoir, savoir-faire, intuition collective des marchés, processus et produits,… »

Les crises nous invitent à découvrir le vrai sens des choses. Elles nous obligent aussi à activer notre créativité. C’est une question de survie. Nous avons croisé dans paquebots et mers trop sécurisées qui nous ont « endormis ». Observez la créativité et les start-ups. Il n’y en a jamais eu autant. Mais l’inconnu voile comme le brouillard, et trop souvent les nouvelles idées sont tuées tout de suite ou même pas détectées. Les nouvelles idées sont par définition « out-of-the-box », c’est-à-dire challengantes, dérangeant un ordre établi, un équilibre fragile. Elles font peur. Les personnes qui ont des idées, dans leur coin, ne les vous donneront plus si elles sont tuées d’emblée. Toutes les nouvelles idées de l’histoire ont bouleversé les ordres établis dans un premier temps. À nous d’être à l’affût et de les détecter, de les arroser et de les protéger. Donner la possibilité aux gens de rater leur coup, pour en apprendre. Changer la culture du succès qui ne tolère pas l’échec, en culture de l’émergence du nouveau, du vrai. Coûte que coûte. Bref, porter notre attention sur ce qui est beau, vrai, vivant, cohérent, juste, plutôt que de porter notre attention sur ce qui va mal, les scandales, les craintes, les drames. Car l’action suit l’attention. Entrer dans une culture optimiste de l’ingéniosité humaine, sortir la tête du sable. Voir loin. Pour que dans 20 ans nous puissions être fier de comment nous avons gérés cette métamorphose humaine et sociétale. Et partager ces trésors d’expérience avec nos petits-enfants. Une direction commune, un sens commun pour le bien de tous. Quand on voit quelles sommes sont investies en savoir, en connaissances, en technologie et R&D, en formation, cela vaut largement la peine de s’attarder au passif qui vient plomber ces valeurs si précieuses… et au nouveau qui émerge.

Diminuer le passif intangible, augmenter la valeur intangible

« Les crises sont des opportunités car elles nous invitent à apprendre à sentir les autres et la nature, et à goûter à tout ce qu’elle a à offrir »

En résumé : « Diminuer les valeurs immatérielles négatives, les risques cachés, donc augmenter la valeur immatérielle cachée de l’entreprise, ses atouts »

Une fois les passifs détectés, à nous de trouver des solutions pour les transformer en valeur. Les grands champions sportifs ont tous traversés des moments de souffrance, de blessures, avant d’arriver au top. Humblement avec soi, et solidairement en famille, et en équipe. En investissant peu, mais avec cœur, humilité et vision, de très gros passifs peuvent être transformé en valeur précieuse. C’est le moment de dévoiler sa créativité. Cette démarche va éliminer un grand nombre de « poids morts », de coûts et de risques cachés.

Transformer l’intangible en tangible

« Les crises sont des opportunités car elles nous invitent à chercher notre confiance au seul endroit où elle se trouve : dans notre corps, et dans la terre »

En résumé : « Utiliser les atouts cachés de l’entreprise pour augmenter sa solidité, sa pérennité, sa performance, et la santé globale ainsi que des gens impliqués dans son fonctionnement »

Ensuite, avec cœur, humilité et vision, transformer tous ces trésors intangibles en business, en activité, en pérennité pour nos organisations. La santé durable. Mais une fois traversé toutes ces étapes, plus jamais la perception de nos métiers sera la même. À commencer par nous-mêmes, la réflexion sera holistique, prendra en compte la perspective plus large de notre activité, respirant vers l’environnement humain et naturel, en amont et en aval de notre job. C’est là que les solutions d’avenir vont émerger. Modèles durables qui vont faire sortir nos entreprises de la masse grise de la concurrence. Vers un but commun, résonant avec cohérence avec nos Valeurs profondes, celles de nos employés et de nos clients, ainsi que de leurs familles. C’est de cette façon qu’enfin nos organisations respireront de l’intérieur vers extérieur, en reliant corps, cœur et tête. Une résonance démultiplicatrice.

En conclusion

Triple Comptabilité oui, mais en ne se braquant pas sur les chiffres, mais sur les hypothèses qui les sous-tendent et sur leur importance stratégique. Une interface vers un autre niveau de fonctionnement plus cohérent. Cela demande un leadership, visionnaire, humble et courageux. Finalement cette approche est comme les nouvelles approches thérapeutiques – holistique – où le thérapeute va chercher l’origine du problème médical diagnostiqué dans le blocage émotionnel du patient et dans ses croyances destructrices. C’est en s’occupant en parallèle de son corps et de son ressenti, que la personne peut aller vers une guérison véritable. C’est notre responsabilité : chacun pour soi, faire notre chemin vers notre propre réalité, pour faire vivre notre magie personnelle. Nous ne créerons pas le nouveau avec des attitudes et façons de penser anciennes. Mais ensuite, nous pourrons réellement innover notre monde, ensemble, avec un regard nouveau et aligné.

Donc, une crise peut même augmenter la valeur de l’entreprise si les valeurs émergentes sont détectées, protégées, soutenues et valorisées. À vous de jouer.

Un « Forum Emergence » sur la Triple Comptabilité aura lieu à Marche-en Famenne le 25 septembre 2009. Infos : michel@uhdr.net

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