Revealing potential

Archive for the ‘Concepts’ Category

Create value on 5 levels

content GS Global Systemics_Triple Accounting

For a simple way to map value, click on the link just above here.
On every level, we have/create value every day:
value for the earth, material/financial value, emotional value, knowledge value, value for common good,…
We also have a negative, liability effect sometimes. We can work on it when we are able to measure consciously.

Then, we can “open space” to transform liabilities into assets, thus creating value. A sort of alchemy transforming lead into gold. The dream of all times. With human potential and creativity, well connected (read: contribute), we can achieve marvelous things for everybody, creating value for people by people.

Use this chart without moderation !
It’s a Creative Commons license.

creative commons

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Have fun and make your company smile 🙂

Michel
http://www.uhdr.net

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L’argent, miroir de nos peurs

Après avoir exploré la valeur du temps, Michel de Kemmeter, entrepreneur et consultant en ressources humaines, signe un nouveau livre qui se présente comme un voyage à travers les méandres de l’argent. Il décode la puissance de ce fantasme collectif où sont plongés la plupart des hommes, tout en proposant des pistes de sevrage. Non pas de l’argent mais de l’asservissement par rapport à lui.

L’argent est un problème pour (presque) tous, explique Michel de Kemmeter. “Pas assez: vous n’arrivez pas Ă  boucler vos fins de mois. Trop: une grosse fortune peut vous pulvĂ©riser sous son poids.” Et pourtant, poursuit-il, l’argent, comme l’or ou tout autre monnaie d’échange, est inerte au dĂ©part. Ce sont de simples mĂ©taux, du papier ou des chiffres Ă©lectroniques. L’argent est rendu vivant par chacun de nous qui y projette ses attentes, ses dĂ©sirs, ses peurs, ses croyances, ses projets, ses fantasmes.

En somme, c’est l’argent roi que vous dénoncez?

– Michel de Kemmeter Je fais partie de la gĂ©nĂ©ration “yuppie” des annĂ©es 80. Une gĂ©nĂ©ration de jeunes qui a Ă©tĂ© entraĂ®nĂ©e Ă  une seule chose: faire de l’argent, faire tourner la machine. Jamais Ă  l’école ni Ă  l’universitĂ©, et encore moins dans le monde des affaires, il ne fut question de sens, de finalitĂ©. Pink Floyd chantait “Another brick in the wall”. C’était bien vu. C’est ce qui nous a menĂ©s Ă  l’impasse actuelle. Mais cette impasse est aussi annonciatrice d’une renaissance collective Ă  un monde fort diffĂ©rent.

Et cette renaissance suppose de revoir notre rapport à l’argent, selon vous.

– Dans le monde matĂ©riel, nous sommes poussĂ©s Ă  agir par deux forces: nos peurs et nos besoins. Les unes nous poussent Ă  gagner de l’argent, les autres nous tirent vers lui. Or les choses essentielles dans la vie ne s’achètent pas. Si nous voulons ĂŞtre en harmonie avec l’argent en particulier, et avec la vie en gĂ©nĂ©ral, une petite analyse s’impose: la connaissance de nous-mĂŞmes.

Quelles sont les implications pour les entreprises?

– En 20 ans, la valorisation moyenne des entreprises est passĂ©e de 20% Ă  85% d’immatĂ©riel, de valeur humaine. Aujourd’hui, les bureaux sont louĂ©s, le matĂ©riel roulant est en leasing, la valeur intrinsèque des entreprises devenant principalement intangible. Ce ne sont pas les camions, machines et ordinateurs qui font la diffĂ©rence d’une entreprise, mais les gens qui y travaillent. Les entreprises qui seront encore lĂ  dans 20 ans seront celles qui auront su crĂ©er autant de valeur humaine que de valeur matĂ©rielle. Prenez Facebook: outre l’outil technologique, ils ont crĂ©Ă© du lien. Autres exemples: Martin’s Hotels, Triodos, The Little Gym (psychomotricitĂ© enfants), Derbigum ou Upignac.

Comment évaluer la valeur humaine de l’entreprise?

– C’est lĂ  que nous avons dĂ©veloppĂ©, avec notre Ă©quipe d’UHDR UniverseCity (plate-forme d’innovation en dĂ©veloppement personnel et sociĂ©tal), le concept de “triple comptabilitĂ©”. Il s’agit de faire un bilan de la valeur Ă©motionnelle et de la valeur intellectuelle avec la mĂŞme rigueur que le bilan des valeurs matĂ©rielles. Pour un comptable ou une fiduciaire, amener ce regard global sur l’entreprise est lui rendre un grand service. Chacun sait qu’en torturant les chiffres, on peut leur faire dire n’importe quoi. Avec la triple comptabilitĂ©, les chiffres sur l’humain dans l’entreprise deviennent une base de travail pour optimiser l’équipe et permettre Ă  chacun de s’épanouir de façon durable et performante.

Vous considérez l’Islande comme un laboratoire à cet égard.

– Il suffit de regarder ce qui s’y passe aujourd’hui. Après la crise de 2008 qui a fait imploser le système financier islandais, l’agriculture locale et l’entrepreneuriat ont repris, de mĂŞme que le bonheur des gens, alors que les revenus diminuent. C’est un exemple Ă©difiant de nouveau modèle de sociĂ©tĂ©. Les industries concernĂ©es peuvent profiter de ces changements sociĂ©taux pour se repositionner intelligemment dans des modèles crĂ©atifs, offrant Ă  leur tour de la valeur humaine ajoutĂ©e.

N’est-ce pas là un plaidoyer pour la décroissance?

– Je ne crois pas Ă  la dĂ©croissance. En revanche, je crois Ă  une croissance de la valeur ajoutĂ©e. Cela suppose un repositionnement systĂ©mique. Un exemple: plus de prĂ©vention permettra moins de dĂ©penses de sĂ©curitĂ© sociale et des budgets plus Ă©quilibrĂ©s. Cela va de pair avec une gestion intelligente des ressources. Le gros problème aujourd’hui, c’est la complexitĂ©, la rapiditĂ©, l’aversion du risque. C’est le nouveau triangle des Bermudes. L’antidote, c’est la simplicitĂ©, prendre son temps, innover. Les lobbies continueront certes Ă  essayer de protĂ©ger les acquis de leurs clients. Mais, qu’ils le veuillent ou non, l’avenir sera diffĂ©rent. Les premiers arrivĂ©s seront les premiers servis.

La démarche est-elle applicable au monde de la finance?

– Il faut dĂ©velopper des modèles financiers Ă  taille humaine, oĂą on Ă©coute le client, oĂą on ne mĂ©lange pas les mĂ©tiers. Mon ami Bernard Lietaer, spĂ©cialiste des thĂ©ories monĂ©taires, affirme que la diversitĂ© des systèmes monĂ©taires crĂ©e une rĂ©silience. Avec l’euro, on a dĂ©veloppĂ© un système homogène, c’est-Ă -dire plus efficace, mais moins rĂ©silient. On voit ce que cela donne aujourd’hui. La solution serait d’ajouter des systèmes monĂ©taires complĂ©mentaires qui procureraient une rĂ©silience Ă  l’économie. Ces systèmes peuvent très bien ĂŞtre gĂ©rĂ©s par des petites banques. En Argentine, au plus fort de la crise en 1999, on a vu des communautĂ©s s’organiser dans les campagnes pour subvenir aux besoins Ă©lĂ©mentaires nourriture, logement, Ă©ducation en se passant de la monnaie de rĂ©fĂ©rence. Lorsque la situation s’est amĂ©liorĂ©e, la monnaie est revenue et a pris le relais.

Vous voyez la Belgique Ă©galement comme un laboratoire. Pourquoi?

– Je prĂ©tends que la Belgique est le meilleur pays au monde pour tester des modèles nouveaux. Ce pays est un mĂ©tissage des cultures germanique, latine et anglo-saxonne. Il hĂ©berge le centre nerveux de l’Union europĂ©enne, l’Otan, des ONG, des lobbies, etc. C’est aussi un excellent marchĂ© test pour des multinationales voulant s’essayer au marchĂ© europĂ©en. Psychologiquement, les Belges sont humbles, pragmatiques, crĂ©atifs, industrieux, adaptables. La Belgique, c’est Ă©galement une concentration de richesse bloquĂ©e sur des comptes Ă  terme, avec un secteur bancaire et des finances publiques encore vulnĂ©rables, constituant une bombe Ă  retardement qui pourrait accĂ©lĂ©rer le changement de sociĂ©tĂ©. Enfin, il y a la maturitĂ© de notre modèle dĂ©mocratique nĂ©gociĂ©, arrivĂ© Ă  un point de non-retour, obligeant Ă  proposer des systèmes plus simples, plus justes, axĂ©s sur l’intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral et non pas sur des agendas particratiques. l

Propos recueillis par Jean-Paul Bombaerts

“Les valeurs de l’argent”, Michel de Kemmeter, Ă©ditions Avant-propos, 220 pages, 16,95 euros.

article original en pdf:
Michel de Kemmeter

The organization as a human being

The organization works as a human being

This is another way to look at an organization. Imagine it as a human being. Well then, who is who?

Brain: collective knowledge, corporate management and cockpit, KPI’s.
Blood: money
Mouth: marketing
Eyes and ears: corporate perception (web, people,…)
Legs and feet: production
Hands: services
Sexual organs: innovation and think tank
Heart: corporate values, vision, mission
Lungs: CSR
Stomach: resources supply chain
Kidneys: waste purification
Liver: waste recycling
Nerves: communication and piloting systems
Lymphatic system: values sharing

What would you think ? Do you have more ideas ?
Who is the belly-button and who is the tongue 🙂 ?

Corporate Acupuncture

Acting on an organization or company, to improve the efficiency, we can imagine doing “corporate acupuncture”. Put the needle on a point which will energize the whole system, like sending energy into a meridian. We don’t want any more to invade the body with surgery – this is expensive and time-consuming, a little shocking for some people too.

There are channels – medirians where we have to “sting” – which cross the whole organization.

1. Corporate Communication, internal & external

Effective communication is energizing the whole body of the company, especially if it is carried by strong and human values. It will mobilize everybody towards the same goal, vision and mission. It will make people learn from each other, sharing passion for the product and for innovation. It enhances recognition, internally for people, and externally for the brand. It will open up minds and mindsets towards improvement. It will activate the corporate perception on itself and on the outside world and environment toward more interconnectedness and sustainability.

2. CSR, Charity, Foundations

It mobilizes positive affection for the company as it engages for noble causes. It’s moving. In the 2 understandings. It touches the heart – and it moves people to engage for and with the organization. Far more than just greenwashing technology, it will create huge value for motivating people internally and will oblige to look at the brand differently, with an open heart. The art is to engage your own people to open their hearts and hands in these actions. It shouldn’t be isolated actions, disconnected, but connected to the business and carrying values of the business – with and for employees.

3. HR Development

Developing people and talent throughout the organization will empower the whole group. Everybody knows that. But developing the right qualities carrying the right values carrying the right corporate drivers is an art. Casting and putting the right people in charge – and giving them broad action scope, is an art. But it is always paying off largely more than the time and money invested into HR actions. When you see how much a payroll costs in the western world, it is a crime to consider people as a cost. They are your biggest asset.

4. Company Culture, Governance and Ethics

First your “north star”, mission and vision, then your strategy – regularly updated and benchmarked – and finally the “character” with which you will collectively act. Your ethics. Investing in these is a must because otherwise people don’t know where you are heading. They don’t vibrate with you on a “higher contribution” you may want to achieve. Then there is this kind of “societal politeness” with which you want to act: vulgar, aggressive, elegant, depressive, tonic, enthusiastic… what is your corporate character ? Investing in coherence with the values carrying the business pays off 100-times.

5. Sustainable Development

A collective project of respecting more our nourishing mother earth will mobilize everybody. Because everybody is worried about the planet for their children. It can be a fantastic opportunity to develop talent, performance and engagement. It’s a “north star” – and also an opportunity to give people a role, a goal, a transversal communication track to learn from each other and to work together. The positive human side-effects of projects around sustainable development are far higher than the direct profits from energy savings or recycling. Try.

6. Steps2HAV (steps to human added value)

It’s about opening space for emergence of “the new”. It can be attached to one of the 5 latter, or can be articulated around art (play music together), sports (healthy competition), social entrepreneurship (spin-offs with meaning), well-being and health (vitality, nutrition,…), creativity and innovation; mentoring (internal or external).

Here are a few conditions to make it happen:
regular time space – an appointment that we look forward to;
a physical hub or space;
values like respect, openness, trust, confidentiality, heart;
protected by the board;
during office hours;
process-controlled, not content controlled;
it’s a “journey” without beginning or end…

Corporate Meridians

Corporate Acupuncture

Acting on an organization or company, to improve the efficiency, we can imagine doing “corporate acupuncture”. Put the needle on a point which will energize the whole system, like sending energy into a meridian. We don’t want any more to invade the body with surgery – this is expensive and time-consuming, a little shocking for some people too.

Triple Accounting Corporate Meridians

Corporate meridians: business acupuncture for communication, social responsability and human development.

We just have limited resources and tools to energize the organization. So the choice of the moment, the place – the meridian, is very important.

But a needle pricks – it stings. We feel it clearly and sharply. That’s what the “feel-like” should be of corporate acupuncture. No anesthesia.

A very efficient way to do so is Triple Accounting. It detects and evaluates intangible values and especially intangible liabilities. Some of the latter are blocking as “glass ceilings”. These have to be stinged upon with precise “alchemic” approaches where a few keys have to be respected:

  • Give people a role
  • The Steps2HAV rules
  • Propose precise questions/intentions
  • Trust people
  • Bring outside elements to disturb and break existing belief patterns – or bring the group outside in an unknown context and… let them do – this means: let go (even if you have an agenda!)

Good luck !

Michel de Kemmeter
michel@uhdr.net

SystĂ©mique Globale – Global Systemics

Créer de la valeur à 5 étages

Pour rester dans la même logique que la Triple Comptabilité, mais en y ajoutant deux dimensions importantes, le « Bilan Terre » – en dessous – et le « Bilan Bien Commun » – au dessus – la photo est complète.

 La Systémique Globale, définition originale dont vous recevez ici-même la primeur:

 Faire des bilans Ă  cinq dimensions – bilan terre, bilan matĂ©riel, bilan Ă©motion, bilan connaissance, bilan bien commun – au niveau d’un individu, d’une Ă©quipe, d’une entreprise ou organisation, d’un pays, rĂ©gion ou d’un peuple. Comprendre et cartographier comment la crĂ©ation de valeur traverse ces cinq bilans, et comment une cohĂ©rence globale et transversale peut se mettre en place.

 Bilan Terre:

Au passif: l’impact nĂ©gatif sur la terre de l’activitĂ© de la personne, d’une Ă©quipe, d’une entreprise ou organisation, d’un pays, rĂ©gion ou d’un peuple, exprimĂ© qualitativement, et quantitativement. ChiffrĂ© en monnaie si possible.

Ă€ l’actif: la compensation, le retour Ă  la terre constructif, « ce que je rends Ă  la terre », de la personne, d’une Ă©quipe, d’une entreprise ou organisation, d’un pays, rĂ©gion ou d’un peuple, exprimĂ© qualitativement, et quantitativement. ChiffrĂ© en monnaie si possible.

 Bilan Bien Commun:

Au passif: l’impact nĂ©gatif sur le bien commun, sur l’intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral, de l’activitĂ© de la personne, d’une Ă©quipe, d’une entreprise ou organisation, d’un pays, rĂ©gion ou d’un peuple, exprimĂ© qualitativement, et quantitativement. ChiffrĂ© en monnaie si possible.

Ă€ l’actif: la valeur ajoutĂ©e au bien commun, sur l’intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral, constructif, « ce que je rends Ă  la sociĂ©té », de la personne, d’une Ă©quipe, d’une entreprise ou organisation, d’un pays, rĂ©gion ou d’un peuple, exprimĂ© qualitativement, et quantitativement. ChiffrĂ© en monnaie si possible.

 Oups, cinq niveaux, en voilà une complexité ! Mais non, le regard global holistique est tellement plus simple vu comme cela.

VoilĂ , dans l’ordre d’apparence, les 5 Ă©tapes se profiler:

  1. Tout d’abord, faire des choses qu’on aime. Tout ce que nous faisons avec amour et passion, nous le faisons bien. Tous les patrons savent cela. Valeur Emotionnelle.

  2. Ensuite, que ces choses aient du sens, qu’elle ajoutent de la Valeur au Bien Commun, au projet collectif, en accord avec les autres, la nature, la terre.

  3. Puis, utiliser son intelligence, ses connaissances, les développer, comprendre les choses. Valeur Connaissance.

  4. En accord avec la Terre. Moins détruire, compenser, ajouter, remercier.

  5. Naturellement, nous pouvons en toute cohĂ©rence, crĂ©er de la Valeur MatĂ©rielle, pour soi, pour ses Ă©quipes. Durablement. C’est une consĂ©quence naturelle plutĂ´t qu’un exercice de performance au forceps.

<illustration progressive des 5 bilans>

 Systémique Globale pour Soi

 « La main qui donne est bien plus heureuse que celle qui reçoit « 

(Actes des apĂ´tres)

 Bilan « Bien Commun » personnel

En quoi je contribues Ă  mon entourage, au Bien Commun, Ă  la sociĂ©tĂ©. BĂ©nĂ©volat, dons et charitĂ©. Ma participation aux actions de RSE, services pour l’intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral.

 Bilan Connaissance « tête » personnel

Ce que j’ai appris – Ce que je n’ai pas compris/appris. Ma vision, mon rĂŞve, ma « raison d’ĂŞtre ». Mes compĂ©tences, connaissances, talents. Ma comprĂ©hension de la vie. Mes rĂ©seaux. Mes expĂ©riences.

 Bilan Emotionnel « cœur » personnel

Mes colères, tristesses, rancœurs, déprimes, émotions négatives, relations destructives. Mes joies, passions, bonheurs, beaux moments, émotions positives et bonne humeur, ses relations positives.

 Bilan Matériel « corps » personnel

Santé. Finances et assurances. Son logement.

 Bilan « Terre » personnel

Mon impact négatif (CO², pollution et déchets, mode de vie)

Mon impact positif (compensation CO², plantations, …)

Ă€ partir du moment oĂą nous mesurons quelque-chose, cette chose peut devenir importante (C’est ce que mon fils m’a appris en faisant des concours de « qui fait le pipi plus loin – il me bat de 60 cm »).

 C’est l’Ă©quilibre entre le matĂ©riel et l’immatĂ©riel qui donnera une chance de survie aux personnes et aux entreprises. Le Yin et le Yang. Le tangible et l’intangible. Les machines avec les connaissances et compĂ©tences qui les font tourner. Pour l’humain cela veut dire: l’Ă©quilibre entre le matĂ©riel (sa santĂ© et ses finances, son rapport son corps et la terre), et le rapport sa partie immatĂ©rielle et au Bien Commun. Les croyants diront leur « âme ». Les spirituels diront leur « esprit ». Les autres qui espèrent ĂŞtre un peu plus qu’un morceau de viande animĂ©s, leur « raison d’ĂŞtre » sur cette terre, dans leur environnement social et naturel.

 Pour une rĂ©gion ou un pays cela veut dire: l’Ă©quilibre entre les ressources agricoles, naturelles et terrestres, et le projet de la rĂ©gion, ses compĂ©tentes et talents.

 Mais quand nous faisons un bilan, il faut avoir la discipline d’esprit d’Ă©valuer les forces, mais Ă©galement les carences ou faiblesses. Mesurer les dettes sont aussi importantes que les actifs car elle offrent un potentiel de dĂ©veloppement, comme une inspiration qui sera suivie d’une expiration crĂ©atrice. Le banquier vous le confirmera. Le passif immatĂ©riel donne – de la mĂŞme façon – un potentiel de crĂ©ation de valeur. A condition bien sĂ»r de les qualifier, les quantifier et les transformer en valeur. Si l’on n’a pas le courage ni la vision pour les dĂ©tecter et les mesurer, alors le potentiel de valorisation passe tout simplement la trappe. Dommage.

 Ne pas agir coûte plus cher que de faire une erreur en avançant

La Triple ComptabilitĂ© et SystĂ©mique Globale d’une rĂ©gion ou d’un pays

 Au niveau d’une rĂ©gion ou d’un pays, les dirigeants peuvent faire leur « Triple Compta » et « SystĂ©mique Globale » avec l’aide des habitants. Un bilan annuel en quelque sorte. En mĂŞme temps que le budget.

Elle ajoutera quelques champs de travail intéressants:

  Bilan « Bien Commun » collectif

En quoi nous contribuons Ă  notre entourage, Ă  l’intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral, Ă  la sociĂ©tĂ©. Est-ce que notre administration et sociĂ©tĂ© est organisĂ©e pour que les besoins de la communautĂ© soient remplis?

 T: Bilan Connaissance « tête » collectif

La « raison d’ĂŞtre » de la rĂ©gion. La comprĂ©hension de l’histoire. La comprĂ©hension, les enseignements des Ă©vĂ©nements de l’annĂ©e Ă©coulĂ©e. Les connaissances et compĂ©tences prĂ©sentes. La vision politique et sociale pour la rĂ©gion. Système Ă©ducatif. SpĂ©cialitĂ©s de la rĂ©gion.

 T: Bilan Emotionnel « coeur » collectif

Colères, tristesses, rancĹ“urs, dĂ©primes, frustrations, Ă©vĂ©nements douloureux pour la rĂ©gion. Mais aussi le joies, passions, pour la rĂ©gion et ses habitants/entreprises. Sport, entreprises, art, culture, …

Affection pour la région. Identité affective. Bonheur national brut.

 T: Bilan matériel « corps » collectif

SantĂ© physique des habitants. Finances de la rĂ©gion. Infrastructures (routes, rivières, montagnes, chemin de fer, Ă©coles, industrie,…).

 Bilan « Terre » collectif

Notre impact négatif (CO², pollution et déchets, mode de vie)

Notre impact positif (compensation CO², plantations, amĂ©nagement d’espaces verts et naturels,…). Plantations (parcs, agriculture durable, …).

Soins au monde animal (abeilles, rĂ©serves naturelles,…). Assainissement de la terre et de l’eau.

Cette vue globale « SystĂ©mique » permet de cartographier de façon simple et ergonomique les forces et dĂ©fis d’une rĂ©gion ou d’un pays. Elle peut mettre en avant sa raison d’ĂŞtre, sa façon d’exister dans son entourage direct et global.

Michel de Kemmeter, http://www.uhdr.net 

Jeffrey Joerres, patron de Manpower Ă  Davos “l’Ă©re de l’humain”

“Human age”, l’expression a été lancée par le patron de Manpower, au Forum économique de Davos, fin janvier. Mais que signifie-t-elle ?

Ce ne sont plus le capital et l’entreprise qui forment le vĂ©ritable moteur de la croissance Ă©conomique et du dĂ©veloppement, mais plutĂ´t le talent individuel. Nous sommes Ă  l’aube d’une nouvelle ère : l’”ère de l’humain”. Le message de Jeffrey Joerres, patron de Manpower, est clair. Ce terme de “human age”, il l’évoque pour la première fois Ă  l’ouverture du 41e Forum Ă©conomique mondial qui s’est tenu Ă  Davos (Suisse) du 26 au 30 janvier dernier.

Le talent est le premier facteur de diffĂ©renciation dans l’ère de l’humain. La capacitĂ© des entreprises, des gouvernements et des individus Ă  s’adapter Ă  cette nouvelle rĂ©alitĂ©, Ă  cette nouvelle façon d’agir et de travailler, dĂ©pendra de leur aptitude Ă  permettre au potentiel humain de se dĂ©ployer dans toutes ses facettes“, a dĂ©clarĂ© le CEO de Manpower. Une Ă©volution qui s’explique notamment par la rĂ©cession, le dĂ©veloppement technologique, l’émergence de nouvelles puissances Ă©conomiques et les changements dĂ©mographiques. Manpower a ainsi relevĂ© 20 diffĂ©rences majeures qui marquent l’ère de l’humain (voir infographie).

” Ce concept prend racine dans l’évolution sur le marchĂ© de l’emploi que nous constatons “, explique Philippe Lacroix, managing director de Manpower Belgique-Luxembourg. ” PrivilĂ©gier les talents ne veut, bien sĂ»r, pas dire que nous n’avons plus besoin du capital. Mais celui-ci n’est plus suffisant. Le talent se manifeste Ă  travers le collaborateur qui correspond aux besoins du moment. Et qui, pas ses aptitudes, son comportement et sa façon d’être, peut fonctionner dans un environnement chaotique. De cette façon, le talent devient le diffĂ©renciateur par excellence, davantage que le capita l.”

Mais encore faut-il trouver ces talents Selon une rĂ©cente enquĂŞte de Manpower (2010), 27 % des employeurs belges peinent Ă  trouver un personnel adaptĂ©, malgrĂ© un chĂ´mage Ă©levĂ©. “On sent très nettement que la guerre des talents reprend. La pyramide des âges ne s’est pas arrĂŞtĂ©e pendant la crise Ce qui m’interpelle, c’est que nous nous situons au mĂŞme niveau qu’avant la crise, alors que nous ne sommes qu’au dĂ©but de la reprise. Il faudra voir dans deux ans : le problème risque d’être encore plus important.”

Cette question des pĂ©nuries des talents n’est pas vraiment neuve. “Bien sĂ»r, mĂŞme si elle a Ă©tĂ© mise un peu de cĂ´tĂ© pendant la crise. Mais avant, quand on parlait de gestion des talents, on le faisait dans une optique de gestion des ressources humaines. Aujourd’hui, elle doit vraiment s’inscrire dans la stratĂ©gie des entreprises”, explique Philippe Lacroix qui donne l’exemple d’une sociĂ©tĂ© qui ne trouvait pas d’ingĂ©nieurs. “Il a fallu alors revoir toute l’organisation de l’entreprise, confiant Ă  d’autres les tâches exĂ©cutĂ©es habituellement par des ingĂ©nieurs. Cette question se gère au niveau du CEO et pas seulement du responsable RH.”

Il faut tenir compte Ă©galement de certains mouvements qui s’accĂ©lèrent et de certaines Ă©volutions, estime aussi Philippe Lacroix qui pointe, notamment, les pays Ă©mergents, la gestion de la pyramide des âges ou encore le fait qu’”on assiste dans les pays en dĂ©veloppement Ă  une croissance de la classe moyenne, alors que chez nous, elle est en train de rĂ©trĂ©cir“.

Cette raretĂ© des compĂ©tences induit un autre phĂ©nomène : les travailleurs vont reprendre de l’importance dans leur nĂ©gociation avec un employeur. “Et pas toujours en termes de salaire”, note Philippe Lacroix. “Ils pourront aussi avoir certaines exigences en matière d’horaires, de flexibilitĂ© de travail, par exemple. Aux entreprises de s’adapter, afin d’attirer – et de garder – les bons talents. L’employer branding prend de plus en plus de sens. Et ce sera encore plus vrai demain qu’aujourd’hui. Cette notion englobe de plus en plus d’élĂ©ments, car l’image d’une entreprise dĂ©pend de ses valeurs, sa gestion des ressources humaines, sa responsabilitĂ© sociĂ©tale, son organisation du travail, son ambiance On assiste vraiment Ă  une Ă©volution des besoins des travailleurs.”

Les technologies ont aussi un rĂ´le Ă  jouer dans cette nouvelle ère. “Elles peuvent permettre d’utiliser des compĂ©tences et des talents qui Ă©taient peu ou pas utilisĂ©s, et permettre Ă  des personnes qui n’ont pas les moyens de se mettre sur le marchĂ© du travail d’y ĂŞtre. En leur Ă©vitant des dĂ©placements, par exemple, personne n’ayant envie de faire 2 ou 3 heures de trajet par jour pour un travail. Idem pour des seniors qui voudraient pouvoir travailler quand cela les arrange. Les technologies permettent une autre approche du temps et de l’espace.”

Solange Berger – La Libre Entreprise

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